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IT运维服务本身也是一个传统行业，但正因为数字化经济时代的来临，客户的业务在变、技术架构在变、服务需求也在变，这就对传统IT运维服务的提供提出了新的挑战。
数字化时代的IT运维服务挑战
业务要价值。这个背后是更高的业务质量要求、更快的业务上线、变更及应急响应要求、更好的服务体验诉求、更主动的业务创新支撑要求、更高效益可优化的成本模型要求等。通常客户挂在嘴边的一句笑谈是：“以前业务断一会儿没关系，现在不仅不能中断，对于业务质量的好坏感知也必须管控到。”另外一方面，各种业务应用快速上线发布，运维是否能接得住，如何接等问题也需要运维管理者深入思考。
技术架构变复杂。虽然通过云的形态获取IT资源服务变得更便捷，但各种即服务的背后是新的技术应用，从虚拟化到容器、K8S、大数据、AI、IOT等更多样化的技术域应用，更弹性多变的支撑技术链以及更大规模的资源管理范围。
运维自身不变革，已是深陷泥潭。
•风险防范管理体系不健全，人为失误导致重大业务损失，诸如:关键数据被删除等；
•系统数量增加，业务新需求快速迭代，运维工作日趋饱和，运维人员不足问题凸显；
•新技术架构需要引入新型技能人才，原有的技术能力覆盖不够；
•新技术架构涉及更多技术域厂商及服务商，缺乏有效的多厂商统一管理，服务质量标准不落地，排查问题沟通成本高等风险和挑战一直普遍存在。
还有一个普遍问题，传统的运维组织是条块化的，通俗地讲，就是“九龙治水，各管一段”。但在数字化的技术架构支撑下，开发与运维需要更好的协同，于是有了DevOps；安全与运维也需要协同，于是有了SecOps；各个技术域的运维更需要协同，于是有了AIOps……运维如何走向统一管理，如何重新定义各运维组织职能与边界，也是摆在很多客户面前现实的挑战。
IT运维服务业态的反思
因为工作的关系，笔者经常需要调研业内各类IT服务提供商及IT运维软件厂商的市场情况，也会与第三方调研机构进行一些沟通。一个有意思的数据是，这两个市场在国内都是极度分散的市场。IT运维服务领域，未被调研机构监测到的others厂商市场份额将近80%，而IT运维软件厂商类似数据也超过了60%。那么问题来了，为什么这么分散？是因为门槛低？还是因为没有真正有竞争力的厂商给出足以横扫市场的产品或者服务方案？而类似数据在国外的情况却截然相反，以IT运维软件市场为例，类似数据不超过30%。
对于这个问题的思考，让笔者不自觉地联想到一个大家都普遍接触的行业——物业管理。好的物业能够让业主真正拥有长期舒适的居住环境，房子也更保值。
那对于IT运维服务而言，会不会因为数字经济大潮的驱动，也来一次“消费升级”呢？笔者对于这个问题的答案是肯定的。这个消费升级的背后，会驱动每一位从业者重新定义自己的服务模式与价值。如何形成一致的服务质量标准，如何能为客户带来化繁为简的运维服务能力。而这是一件有门槛的事情，并不简单。
管理外包服务新战略
紫光股份旗下新华三集团此前对外发布AIO（All In One）一站式运维管理外包服务，面向全栈、异构、云化ICT基础架构，为客户特定技术域的SLA负责，带动客户全面提升IT的整体服务管理水平。服务对象包含网络、主机、存储、虚拟化、云管理软件、操作系统、数据库、中间件、机房基础设施和桌面设备等。我们也为此业务立下一个Flag：“成为国内最受客户信赖的IT运维外包管理服务商”。致力于统一运维平台智能化、云化创新升级，整合生态资源构建IT服务人才供应链，依托数字化服务运营地图，为客户提供智简、至暖、致远的IT服务，从而为客户数字化转型保驾护航。
智简的运维平台即服务
在数字化转型中，运维同样需要数字化转型。传统运维可能借助些工具也能勉强开展，但在数字化时代是肯定行不通，瓷器活必须依赖金刚钻。面向业务价值的保障与提升，需要重新设计一体化、智能化的运维平台体系能力提升路径。我们需要一个“厨房”，各种底层的管理工具要素是锅碗瓢盆，产生的数据是各种原材料，最终呈现的是一道道可口佳肴，也就是围绕一个个运维场景的“人机合一”。一体化运维平台并不是狭义的要求所有管理工具要素都通过一个平台提供，而是要形成服务接入的统一、运维操作的融合和运维数据的汇集，要清晰地形成整体平台体系工具集的规划。未来软件平台真正的价值来源于数据和知识。我们提出一个四化观点叫“经验知识化、知识工具化、工具平台化、平台服务化”，让有经验的工程师将知识标准化，固化在平台里。目前很多客户已经纷纷成立自己的运维软件开发部门，传统的运维工程师也在向运维开发转型。我们在客户服务过程中逐步积累覆盖日常运维类、安全管控类、故障应急类及优化提升类4大类28个子类共200+场景及配套脚本库；同时也在智能运维领域积极实践，积累了智能告警收敛、异常KPI监测、多维KPI根因定位分析、辅助根因定位分析等围绕故障治理方面相关的智能运维场景落地。
产教融合的IT服务人才供应链
今年的两会上围绕科技人才的培养有代表们提案，发挥行业企业优势，激活企业参与职业教育的内生动力，完善相关法律法规，健全校企合作长效机制等。在此之前国家已对产教融合提出了明确要求和发展方向，明确支持引导企业深度参与院校教育教学改革，新华三大学积极参与申请项目。人才始终是IT服务行业最重要的生产要素，没有之一，在运维管理外包服务下更是如此。所以我们将与新华三大学一起积极推进校企合作及人才联盟打造。未来在合作院校中，积极推进“数字工匠”专业建设、教研赋能，共建实训室，同时建立实习基地。我们希望通过IT服务人才供应链的打造，能够让更多的人才以更快的速度、更好的职业能力投入到IT服务行业内，不仅为新华三所用，也为整个生态体系输送新鲜血液。
精细管控的数字化服务运营地图
传统的服务交付管理过程中，我们已经积累了较为完善的管理体系和平台系统，比如L0-L3的技术支持体系，网上问题的管理系统、服务交付工时管理系统等。这些为AIO的业务交付管理提供了坚实的支撑。但为了更精细化地管控每一个交付过程及行为本身，现有的系统还是远远不够，因此数字化服务运营地图的建设就势在必行。在服务运营地图里，可以清晰地掌握每一位工程师在客户侧行为轨迹，如上下班打卡信息；当项目需要L3专家支持的时候，会对整个支持过程全流程闭环管理，并对支持的满意度进行评价；当项目涉及多区域联合交付时，平台提供智能派单能力，快速灵活调遣异地工程师，平台内置依托服务网构建的下沉至三四级城市的服务工程师信息；通过项目质量画像，可以对每一个项目里程碑的进展监测、项目风险预警及人员绩效管理等。精细运营管理下的服务将承载我们对客户的高质量服务承诺。
这样一份愿景与承诺的背后也是新华三集团每一个IT服务人践行“长期主义”后的必然归宿，因为这是大家的“看家本领”。有这样一句话让笔者感动，“感知科技以回应内心的热爱，值守信念以回馈信赖的目光。”新华三拥有超过2000名ICT技术服务人员，几万名在服务生态体系下的合作伙伴工程师。他们与客户长期并肩作战，深夜割接，关键时刻保障，日常维护优化……很多人的从业年限超过15年，甚至更长时间。我们如何在这样一次IT服务的消费升级中，依然坚定地与客户站在一起，从让客户满意到让客户成功，努力创新求变从而实现价值。AIO就是我们大家共同的选择。AIO不仅仅是一个服务产品，更是一种文化。未来大服务也需要大生态，新华三愿与志同道合的产业同盟一起重塑IT运维服务产业价值。
