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背景
长安大学座落于古都西安，是中华人民共和国教育部直属的全国重点大学，由教育部和交通运输部、国土资源部、住房和城乡建设部、陕西省人民政府“四部一省”共建，是国家首批“211工程”、“985工程优势学科创新平台”、“111计划”、国家建设高水平大学公派研究生项目”和“卓越工程师教育培养计划”重点建设高校。是高水平行业特色大学优质资源共享联盟成员高校，是最早招收留学生和首批招收港、澳、台学生的高校之一。
痛点挖掘
长安大学不仅在人才培养方面取得了骄傲的成绩，在IT信息化改革方面也敢于创新，随着教育信息化进度不断深入，IT无疑已经成为教育业务流程的核心部分，但IT日渐复杂，IT运维的挑战越来越多：
1、IT资源未统一监管，业务和基础设施形成信息孤岛，如何对业务影响提前预警？
2、人力技术跟不上IT的发展需要,工作效率如何提升？
3、运维人员外包，但绩效考核如何确保公平、公正？
4、日常运维工作线下分发，电话呼叫，实际落实情况如何监督?
哪儿有挑战，哪儿就有华三服务，针对客户实际运维工作的痛点，华三服务提出“四化”建设目标，痛点逐一攻破，困难迎刃而解。
资源监控“集中化”
万丈高楼需要有坚实的地基，构建良好的IT运维管理平台同样需要打好系统建设的基础。系统基础往往涉及很多细碎的内容，看似不起眼，但是又往往决定着一个IT系统上层建筑的质量好坏，在没有打好基础的情况下，构建一个IT系统的上层建筑，往往会造成系统建设的返工或修补，给后续系统的使用和维护埋下隐患。因此，在构建IT集中式运维管理平台时，首先要做好系统基础的建设工作，在良好的基础之上，才有可能建设出良好的运维管理平台。而系统基础建设工作的关键是资源的集中监控，H3C帮助客户：
●建立统一的监控标准，形成一体的标准管理体系。
●实现对网络设备，网络环境的监控和分析。
●实现对主机设备及系统软件监测和分析。
运维工作“流程化”
实践表明，IT项目生命周期中，大约80%的时间用于日常运维，而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%。国际知名调查机构Gartner调查发现,在IT运维成本中,源自技术或产品(包括硬件、软件、网络等)成本其实只占20%,而流程维护成本占40%，运维人员成本也占40%。随着企业IT系统涉及的设备种类越来越繁多、传统的IT服务水平远远跟不上业务规模扩大的步伐。建立流程化的IT运维体系，是业务获得快速响应的前提。作为教育行业，学校IT资源的最终用户主要来自于学生，而日常运维工作多、繁、杂，学生、老师碰到IT故障后，只能电话寻找信息中心帮助，信息中心运维人员采取谁接到电话，谁记录，谁处理的约束原则。这种传统的呼叫case处理方式看似正常，实际存在很多风险：
●线下记录存在信息记录不全面，信息保存丢失的风险；
●事件责任人、处理人、闭环人都是同一人，事件实际处理情况缺乏全流程跟踪机制，存在跟踪间断风险；
H3C结合长安大学客户日常运维工作，梳理出接地气的IT运维流程，从报障到处理人受理，再到处理过程，以及事件的闭环和评价都实现了线上流程化。
此外，为了提高运维效率，H3C通过定制开发服务还帮助客户实现了移动化微信报障的功能，让最终用户、运维人员 Anywhere、Anywhen都可以进行故障申报、故障处理、故障闭环、故障评价等工作，运维原来如此简单！
绩效考核“透明化”
缺少数据支撑的绩效考核都是形同虚设，人员绩效管理的目标是建立公平、公正、公开的绩效考核文化，以期达到积极高效的工作绩效。长安大学的运维人员采取外包制，而绩效考核必须由学校给出。运维人员的主要工作当然是日常运维，而绩效考核的重要KPI，无非从如下两方面入手：
●工作量。
●工作质量。
之前，每个运维人员的工作都是线下记录，每到考核时，都需要手工汇总，不仅效率低，误差也在所难免，而工作质量缺少合理科学的数据支撑和评判标准，主观评价很难服众，绩效考核的激励目标得不到落实。
现在，H3C帮助客户基于运维流程化建设过程，明确了运维人员绩效指标的计算考核方法，定义了考核信息的来源及绩效考核的周期，对每个运维人员的工作量和工作质量都进行了量化，为了方便考核数据的自动化输出，H3C还为客户定制了员工绩效考核报表，周期性自动输出报表，真真切切实现了绩效考核的“透明化”。
运维管理“可视化”
运维的本质应该是“可视化”， H3C凭借丰富的产品支撑和端到端的服务能力帮助客户从基础设施到应用服务、到中间件、再到用户侧，基于应用的拓扑架构，基于业务的IT模型收集各类指标，集中在统一平台展现和分析。当业务故障后，能基于业务模型结合问题处理流程快速发现问题，定位问题，解决问题。而业务的健康度、可用度、繁忙度以及流程工单的处理情况都是可度量、可视化展示。
